Doru Șupeală este consultant de marketing, management și business, Managing Director al SPOR – Școala Pentru Oameni Responsabili, CEO al companiei Playmaker Consulting, realizatorul podcastului „HackingWork”, lector al modulului de marketing din cadrul programului Executive MBA al Transilvania Executive Education și autorul cărților „Employer Branding 100%” (2021) și „Experiența face diferența” (2017).
La Școala SPOR, pe care a fondat-o în 2019, conduce un masterclass și un workshop de Employer Branding, dezvoltă un program de mentorat în Leadership și a inițiat experimentele de creativitate „f(i) Fabrica de Idei“, prin care ajută profesioniștii și echipele să exerseze și să aplice sistematic metode practice, interactive și distractive pentru a obține idei noi, iar organizațiile să își creeze cultura și climatul propice pentru inovație.
Doru consideră că viitorul profesional al celor mai mulți și norocoși dintre noi va fi bogat și fericit dacă ne vom investi energia și entuziasmul în proiecte și echipe preocupate de creativitate, libertate, integritate, învățare continuă, colaborare, comunicare cinstită și inovație.
Interviul a fost publicat în Noiembrie 2022, în anuarul bilingv Community Index Magazine nr. 4, ediţie tipărită. Publicația poate fi accesată aici: https://communityindex.ro/flip-book-2022/
1. Care este modul în care domeniul CSR atrage angajați talentați și îi reține în companii?
Dincolo de informațiile teoretice pe care eu le-am găsit în foarte multă literatură academică, am testat corelația dintre implicarea organizației în proiecte de responsabilitate socială și atractivitatea organizației pe un eșantion de aproape o mie de angajați din România și mi s-a confirmat această ipoteză. Totuși, trebuie să menționez că eșantionul testat este unul educat, urban, care se ocupă mai ales de servicii informatice, din industria software, deci poate să fie cumva nu neapărat 100% reprezentativ pentru populația României. Dar literatura academică, cercetările efectuate în ultimii 10-15 ani demonstrează acest fapt: în special generația Z, dar și milenialii sunt foarte preocupați de aspectul acesta al implicării organizației lor în zona de responsabilitate socială și consider că e un lucru bun și natural.
Totuși, nu am testat sau demonstrat faptul că implicarea în domeniul CSR are un efect și asupra atragerii și loializării oamenilor. Adică nu există demonstrație științifică care indică o corelație directă, însă o putem bănui. Cred că este reală, dar aici e nevoie să facem o precizare – nu orice fel de implicare în responsabilitate socială a organizației produce aceste efecte de entuziasm, atragere și loializare în rândul oamenilor. Pentru că, din păcate, foarte multe organizații se implică în proiecte care nu sunt neapărat reprezentative pentru ele și interesante pentru oameni, și, mai mult decât atât, își împrăștie eforturile pe un spectru foarte larg, astfel încât de multe ori nu mai este evidentă implicarea lor. Adică cumva răspund la orice fel de invitație în direcția aceasta. Nu au o strategie în a alege cauzele în care să se implice: trebuie să-și găsească niște cauze specifice. Este unul dintre lucrurile pe care eu îl recomand organizațiilor – să-și găsească o cauză proprie, un ideal. Și să-și poată completa mesajul, ideologia și identitatea prin această implicare care ar completa informația și personalitatea organizației. Ideal ar fi ca această cauză pe care organizația și-o asumă să vină chiar din partea oamenilor săi, iar apoi să se construiască o cauză proprie în parteneriat cu diverși jucători, cu ONG-uri, cu instituții ale statului, cu orice altă formă de organizare, chiar cu comitete proprii. Adică sunt organizații mari și puternice care și-au construit propriile ONG-uri, fundații și asociații ca să își îndeplinească misiunea aceasta.
Așadar, asta consider că e important. Să înțeleagă că ar trebui să-și aleagă niște cauze reprezentative și puține ca număr, să nu se implice în toate. Pe de altă parte, dacă apar invitații de participare la alte evenimente, nu înseamnă că trebuie să refuze implicarea, însă nu trebuie să aloce resursele cele mai importante pentru asta. Cu siguranță e bine să-ți încurajezi oamenii să participe la tot felul de evenimente, campanii și chiar să îi ajuți când vine vorba de comunicarea internă, să se organizeze, să se adune, să se grupeze. Poate să le oferi și mici resurse, dar nu astea trebuie să fie elementele cheie.
2. Conform studiilor, 89% dintre angajați spun că este mult mai probabil să fie loiali companiilor orientate pe scop. De ce consideri că tinerii, în mod special, sunt mai atrași de astfel de companii?
Aici vorbim de o schimbare de generații și de mentalități față de generațiile anterioare, precum generația X, baby boomers, care vedeau în locul de muncă o sursă de securitate și de pâine. Practic, era o relație unidirecțională de siguranță în viață, o relație tranzacțională în care sensul nu avea foarte multă acoperire. Sensul ținea mai degrabă de primele două niveluri ale Piramidei lui Maslow, de a-și acoperi nevoile primare.
Lucrurile s-au schimbat odată cu milenialii, și chiar și cu generația X, pentru că lumea a avut parte de pace, de dezvoltare. Generațiile mai noi au venit și s-au așezat pe o pătură de prosperitate garantată de generația anterioară, mai ales de baby boomers și de generația X. Adică am avut apartamente, am avut condiții bune, familia a putut să ne susțină studiile și să ne ajute în a locui în orașe. Iar atunci, odată cu milenialii, angajații au început să se uite și la sensul muncii. Cumva nu mai era doar o tranzacție – eu ofer energie și efort și tu îmi dai niște bani din care eu îmi cumpăr pâine. Da, avem și tranzacția aceasta, însă oamenii s-au uitat mai departe și au urcat un pic pe Piramida Maslow. Astfel, relația cu angajatorul a urcat niște etaje. „Dobândesc respect din partea semenilor pentru că lucrez în firma asta? Mă simt bine din punct de vedere uman, social, are sens ceea ce muncesc?”.
Ei bine, acum, odată cu generația Z, lucrurile urcă și mai sus, adică nu mai e nevoie doar de sens. Cerința este ca munca să ne facă fericiți, să avem sentimentul că ne transformăm în versiunea noastră cea mai bună. Așteptările sunt de genul acesta în prezent, pentru că generațiile mai tinere nu mai au presiunea tranzacției cu un singur partener. Avem Gig Economy, poți să lucrezi 10 job-uri deodată – nu mai ești dependent 100% de o singură sursă de venit. Așa că relația cu angajatorul ajunge să fie pe locul 3, 4, 5. Nu știu dacă este bine sau rău, dar mi se pare că este real și trebuie să ținem cont de asta. Tinerii cumva sunt mai atrași de implicarea în responsabilitate socială, vor să se simtă bine prin efectul muncii lor. De aceea puțini dintre ei sunt atrași de industrii care sunt văzute ca făcând rău.
3. Care ar fi un mod eficient de a comunica la nivel intern activitățile de CSR într-o companie?
Eu cred că totul trebuie să pornească de la oameni, adică așa cum am spus, cauzele în care te implici ca organizație ar trebuie să fie alese de oameni. Și dacă asta se întâmplă, atunci o să observi că se creează o energie și o inițiativă din interior care ajută foarte mult la bunul mers al respectivului proiect. Adică, în primul rând, oamenii trebuie să aibă sentimentul că e ideea lor și că implicarea lor are un efect.
În al doilea rând, trebuie să aibă sentimentul ownership-ului. Este recomandat ca o cauză să fie urmărită incremental, în sensul în care o dezvolți de la an la an și îi dai sens prin dezbatere internă. Dacă oamenii discută, contribuie cu idei, planifică împreună, li se oferă un sentiment de ownership prin inițiativele acestea. Astfel, cu siguranță vei avea o comunicare autentică și o asumare a respectivei cauze într-un procent foarte mare în rândul angajaților tăi. Cam aceasta este direcția – propunerile să nu vină top-down, ci să fie o creație colaborativă. Aceasta ar fi formula ideală din punctul meu de vedere.
4. În ce fel diferențiază domeniul CSR compania de alți concurenți de pe piață?
Oportunitățile sunt uriașe. Din păcate, zona aceasta încă nu capătă suficientă importanță. Sau este luată în considerare doar pentru că organizația este obligată să aibă un raport în direcția asta. Vorbim aici de multinaționale, de companiile listate la bursă, care au niște cerințe legale specifice. Lucrurile se transformă într-o chestiune mai degrabă birocratică.
Există tendința aceasta să ne mutăm de la CSR la SDG și ceea ce mi se pare foarte trist și îngrijorător este că rolurile de lider pentru SDG, în cele mai multe organizații, sunt alocate unor oameni care nu au neapărat o orientare corectă și o pregătire bună în direcția asta. Principalul lor focus este să dea bine la cerințele legale, adică să facă suficient cât să le îndeplinească, neavând neapărat sens ceea ce fac.
Deci cumva este o gândire inversă față de cea autentică, naturală și de multe ori așa stau lucrurile. Și este foarte trist. Adică criteriile prin care se iau deciziile sunt unele ce țin de compliance, de optimizare, de profitabilitate, nu de sens, de impact. Eu cred că există o uriașă oportunitate să te diferențiezi, să ai impact în comunitate și să fii respectat, să devii atrăgător ca angajator, să observi că ai oameni loiali, pentru că privești altfel și poziția ta în societate. Atâta vreme cât criteriul lăcomiei sau al rezultatului financiar este singurul care contează când vine vorba de deciziile la nivel înalt, lucrurile nu se vor schimba. Pe de altă parte, vedem excepții, observăm tot mai multe organizații care sunt inteligente, care încep să descopere zona aceasta și care înțeleg cât de mult impact și cât de multe beneficii poate să le aducă o viziune corectă. Cred că lucrurile se vor schimba odată cu presiunea pusă de generațiile tinere, care cer implicarea în domeniul CSR.
Unii dintre cei care nu se implică sau se implică strict formal sau ipocrit în zona aceasta vor continua să aibă angajați tineri, care vor veni să lucreze, dar să nu ne așteptăm să fie entuziasmați, implicați, să te iubească. O să fie mai degrabă ceea ce se cheamă quiet quitters.
Avem celebrul exemplu al companiei Patagonia, dar mai sunt multe altele. Organizații care dau un sens existenței lor, altul decât a face profit și totuși sunt foarte profitabile. Știm foarte bine că ne costă enorm când pierdem oameni. Știm foarte bine că ne costă enorm să atragem oameni. Performanța economică a organizațiilor este afectată direct și semnificativ de faptul că nu găsesc oamenii potriviți sau că au oameni în organizație, dar care nu sunt suficient motivați. Și implicarea unor astfel de cauze, crearea de engagement, de implicare, de entuziasm în rândul echipei prin inițiative de genul acesta, care sunt paralele cu cele profesionale, este foarte profitabilă. E greu să o măsori și să o demonstrezi direct, dar se poate observa cu ochiul liber atunci când oamenii pe care îi ai sunt bucuroși să participe la ceva care le dă sens și vor lucra mai bine împreună, se vor cunoaște mai bine, vor dori să rămână împreună și să dezvolte niște lucruri, ceea ce duce la dezvoltarea loialității. Să ai angajați loiali, să ai contracte cu ei pe termen mai lung este, în mod evident, profitabil. E foarte scump astăzi să pierzi un om. Și este foarte scump să aduci alt om în locul lui, la fel de bine pregătit.
5. Care sunt ideile principale din cartea pe care ai lansat-o în anul 2021, „Employer Branding 100%”?
Sunt multe idei principale în carte, dar cea care cred că are legătură cu ce am vorbit este cea legată de calitatea leadership-ului. Cred că organizațiile când se strică, se strică de la cap. Cred că atunci când organizațiile sunt sănătoase și performante, tot de sus pornește. Este un lucru global, nu ține doar de România. Nivelul de calitate al leadership-ului în organizații este departe de ceea ce s-ar putea realiza și de ceea ce își doresc oamenii.
Brand-ul de angajator este un lucru pe care puțini dintre cei care conduc organizații îl înțeleg. Eu încerc să le explic tuturor decidenților cu care mă întâlnesc că brand-ul de angajator este cel puțin la fel de important ca brand-ul comercial și ca brand-ul corporate, pentru că nu mai este suficient să ai o clientelă puternică și loială care-ți cumpără marfa. Nu mai este suficient să ai un brand corporate, adică să ai acces la autorități și la finanțări, pentru că dacă nu reușești să fii bine văzut de oamenii care lucrează pentru tine și de oamenii care ar putea lucra pentru tine, s-ar putea ca celelalte două brand-uri să fie direct afectate.
Cine înțelege corect lucrurile trebuie să înțeleagă că brand-ul organizației are aceste trei fațete. Da, ai brand-ul comercial, brand-ul corporate, dar și brand-ul de angajator. Și ca să ai un brand de angajator bun, care este profitabil pentru care oamenii vor vrea să lucreze sau să rămână cu tine, trebuie să ai și lideri de bună calitate. Ori aici foarte multe organizații ratează oportunitatea, din păcate. Și greșim enorm la nivel global, nu numai la nivel național, dar la noi poate fenomenul este un pic mai accentuat. Și asta duce la un autism al organizațiilor și încurajează anumiți conducători să continue să se poarte într-un mod care nu ajută deloc organizația. Deci nu știm să alegem oamenii, pentru că în general îi numim conducători pe cei care au mai multă vizibilitate, mai multă forță de comunicare, mai multă autoritate, care joacă niște jocuri politice extrem de complexe, care poate uneori sunt pricepuți din punct de vedere profesional în domeniu, dar care nu au niciun fel de competență educată. În zona de empatie, în zona de umanitate, în zona de modestie, de a arăta vulnerabilitate. În zona de comunicare, adică să asculte, în zona de educare, adică să se implice și să devină mentori, să caute să le dea oamenilor surse de învățare, să-i crească. Din păcate, gândesc foarte tranzacțional. Avem niște organizații excepționale de la care am putea să luăm exemplu, am putea să înțelegem că performanța se face având un tip de leadership, cum este la Google, cum este la Netflix. Pentru că au o cultură foarte bună care, vrem sau nu vrem, este direct impactată de stilul de leadership.
De exemplu, eu am inventat un instrument, se numește Liderometru. Una dintre dimensiuni este propria reputație. Adică în ce măsură brand-ul tău personal îmbogățește brand-ul organizației? Ce reputație are omul acesta și în ce măsură poate el, cu reputația lui, să îmbogățească reputația organizației? Așa ar trebui să alegem liderii. Să fie niște oameni care atrag oameni. Asta este cumva zona mea de maxim interes. Să construim un alt model de leadership, care să ne aducă în față oameni de bună calitate, care sunt capabili să construiască sănătos pe termen lung.
Din păcate, organizațiile nu știu să îi aleagă și toate modalitățile în care se măsoară astăzi performanța liderilor sunt ori defectuoase, ori incomplete. Mi se pare că faptul că faci profit astăzi nu este neapărat un lucru care să construiască pe termen lung. S-ar putea să fie o chestie de noroc. Și s-ar putea, chiar dacă e profitabil pe termen scurt, să fie catastrofal pe termen lung.
